數字化轉型核心是業務模式創新
2022-06-10 中國教育網絡
什么是數字化轉型
聽起來很簡單的數字化轉型，要尋求一個統一的定義卻很難。目前各大型咨詢公司都有著自己的理解和定義。
《數字化轉型參考架構》團體標準給出了這樣的定義：數字化轉型是順應新一輪科技革命和產業變革趨勢，不斷深化應用云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等新一代信息技術，激發數據要素創新驅動潛能，打造提升信息時代生存和發展能力，加速業務優化升級和創新轉型，改造提升傳動動能，培育發展新動能，創造、傳遞并獲取新價值，實現轉型升級和創新發展的過程。
谷歌的定義是：數字化轉型是指企業借助新的技術，重新設計和重新定義與客戶、員工以及合作伙伴的關系。企業的數字化轉型涵蓋了從應用的現代化改造、創建新的業務模式到為客戶構建新的產品和服務的方方面面。
思愛普（SAP）的定義是：數字化轉型不僅是一種技術轉型，還是一種文化和業務轉型，通過徹底重構客戶體驗、業務模式和運營，采用全新的方式交付價值、創造收入并提高效率。
NetApp公司的定義如下：數字化轉型是一種通過將數字技術整合到運營流程、產品、解決方案，在與客戶互動中推動業務創新的戰略。這種策略的重點是通過關注數字資產的創造與貨幣化過程，利用新技術帶來的機會及其對業務的影響。
縱觀以上定義，大部分都在強調：
1. 對象是客戶、員工、合作伙伴。
2. 借助新技術，新技術是指現有的信息化技術。
3. 重構業務流程，創新業務模式。
4. 終極目標是提高效率，挖掘價值。
以上幾點，如果給數字化轉型核心是業務模式創新一個關鍵詞，那就是“新”。一定是基于新技術，提供新業務，創造新價值。
當然，數字化轉型容易存在幾個誤區：
1. 數據業務化，不是業務數據化。
2. 業務適配外部需求，而不只是內部業務重塑。
3. 重轉型效果，不是看電子化成果。
一提到數字化，很多人會首先想到技術，尤其是計算機相關的技術，如云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等。實際上，數字化轉型的核心并不是這些技術，技術只是用來加工數據產生業務的工具。
數字化轉型的核心是業務創新，是模式創新。關注數字化轉型的技術人員如果過多地關注技術，反而限制了自己的創新思維。應該更多地關注業務，學習如何解讀數據，了解客戶需求，升維思考整個系統，從而實現真正的轉型。復合型人才是數字化轉型中最稀缺的人才。
數字化轉型的職責定位
數字化轉型的核心是數據業務化。數據是由業務產生，由信息化人員通過信息化技術收集，然后由業務人員分析。在轉型初期，無論是信息化人員還是業務人員都存在理念不清晰的情況，導致信息化和業務之間的隔閡——信息化人員守著數據看不出價值，業務人員看到數字但看不出數據，導致業界產生一種錯覺，數字化轉型是信息化人員的事，從而對數字化轉型有了誤解。
當然，目前還存在著另外一種觀點——數字化轉型需要頂層設計，是領導的責任。從轉型的角度講，從上往下進行轉型是最好的組織保障，也是最有效率的轉型過程。這種觀點沒有錯誤，但只描述了領導的職責，卻沒有明確信息化人員的職責，也沒有明確業務人員的職責。
數字化轉型是一個長期過程，也是一個動態過程，其中每個階段的人員定位和分工都有可能發生改變?？梢詫底只D型分為培養期、轉型期和穩定期。而對于信息化人員和業務人員的責任，則可以按照這三個階段來分別定位。
在培養期，信息化人員是掌握信息化技術、管理大數據的直接人員，對于數字化更加熟悉，因此信息化人員對于數字化轉型有更加直觀的了解和見解，此時會更加側重于技術層面的數字化轉型。而業務人員在該時期則開始接受數字化轉型的理念，開始去學習數字化轉型。因此，在這一時期，信息化人員更加直觀地領航數字化轉型，起著引導宣貫數字化轉型的重要作用。
在轉型期，信息化人員和業務人員都對數字化轉型有了充分的理解，知道數字化轉型的本質和目標，因此兩者處于“蜜月期”，共同努力推進數字化轉型。這一時期，信息化人員會觸及業務，業務人員會觸及數據，這種跨界融合也會促使部分信息化人員改變自身定位和發展路徑。
在穩定期，業務人員已經掌握了數據和業務之間的關系，可以針對數據進行業務創新和轉型，他們對數據也不再處于看不懂的狀態。而在這一時期，信息化人員開始處于退卻轉型的浪潮，要么退后一步強化技術，繼續支撐輔助業務人員；要么敢于轉型，成為綜合型人才，駕馭技術和業務。
高校數字化轉型難點
互聯網與信息行業的數字化轉型已經進入成熟期，從2020年開始，垂直行業的數字化轉型也進入探索試水階段。經過分析，埃森哲給出了數字化轉型亟需突破的三大難點。而這些難點在高等教育領域一樣存在。
1
戰略缺位，數字化缺乏方向
教育不是產業，所以高等教育數字化轉型的目標不像其他垂直行業的贏利性目的那么明確，這也導致轉型的戰略不是那么急迫。在高等教育領域，大家普遍認為數字化轉型是“一把手”工程，具體設計部門應為發展規劃部門。但是，數字化轉型不是一個領導或一個部門的事。目前高校還存在著即使“一把手”支持，但各業務分管領導的認知卻不相同的情況，在落實方面也就存在差距。同時，各校的發展規劃部門對數字化轉型也因其專業偏差而普遍缺乏深層次認知和前瞻性認知。
2
能力難建，數字化難以深入
高校進入數字化轉型后，數字化系統進一步下沉，針對師生的服務窗口應該減少并統一，使體驗一致。但是原有系統、流程落后，數據基礎薄弱，數字化轉型底座不牢的現象依然存在。通過分析申請立項或分析各學校招標的信息化系統，不難看出，建設煙囪式應用依然是主流，數據治理依然停留在完善標準和梳理數據階段。這些現象反映出學校依然缺少兼顧業務能力、全局觀、數字化理念和技能的人才，也就無從進行頂層設計、系統實現，從而進一步做好數字化轉型的工作。數字化項目大多停留在標題、試點等階段。
3
價值難現，投入無法持續
數字化轉型是戰略性發展，其投入在短期內是巨大的，但其價值卻很難在短期內顯現。這種長期持續投入，全業務全職能的系統性改革，甚至在一個“五年規劃”內都不能完成，必然讓決策者面臨質疑。簡單說來，投資見效慢、轉型效果難以度量，使得這項系統性工程需要跨越超過一個規劃階段，需要領導者的堅韌和付出，還需要參與者的信任與支持。
數字化轉型應對策略
針對上述難點，有哪些破解之道？應采用哪些保障措施和技術支持？信息化人員在這場轉型浪潮中又能發揮怎樣的作用？
1
戰略為先，緊握業務
數字化轉型是戰略，其涵蓋的數據治理也是戰略。既然是戰略，就要求全體動員參與。根據上海數字化轉型的經驗，“一把手”主導數字化轉型會起到立竿見影的效果，而且有利于轉型取得成效。有了“一把手”的領導，建立專門推進數字化轉型的團隊，明確定位和發展戰略，針對自身業務設計愿景和頂層戰略，并將這種規劃和戰略在業務部門中宣貫，獲得業務部門的支持。這是首要的也是必要的應對策略。
2
夯實底座，提高效率
有了戰略，還要有戰術。而戰術依賴于裝備保障，這時信息化底座就需要能夠敏捷地發揮作用，這也是信息化部門的任務。具體來說，要集約化構筑計算環境，重組架構，提高組織行動力和敏捷性；完善運營方式，提升績效和可持續發展水平，并強化數據治理，為上層應用夯實基礎。
3
數據重構，洞見賦能
數據作為新的生產要素，是數字化轉型的核心依托。學校要在數據化轉型中成功，必須洞見數據的價值，認識基于數據進行模式改革的必要性，發現數據賦能的途徑，應用數據賦能進行業務改革。這里的業務包括了教學、科研、管理和服務。這就要求學校梳理資產，建立強有力的數據戰略和行之有效的數據治理機制。
4
體驗至上，全鏈驅動
數字化轉型的目的在于創造價值，價值的獲取依賴于客戶（師生）。因此要改變傳統的分散式應用，改變過往的人跑腿模式，轉而利用新型的數字技術，通過互聯平臺整合資源，建立各業務環節的在線、數據智能和網絡協同，推動跨部門、跨職能提供統一體驗、統一服務的一體化平臺。其重點在于因材施教，而不是信息系統的個性化。
5
智能運營，規模發展
數字化轉型不是短期完成的項目，它需要持續不斷的優化迭代。迭代不僅是系統的迭代，更重要的是理念、業務流程、數據來源等方面的迭代和擴充，以主動適應轉型工作的需要。在迭代過程中，打造一套敏捷快速響應的運營機制，可以助力轉型取得突破性進展。
6
生態共進，多元并舉
數字化轉型表面上是一個學校的事，但僅僅靠學校自身支撐數字化轉型的成本是巨大的。因此需要構建整個生態，廣泛引入生態合作伙伴，共同開展靈活運營模式，突破人才壁壘和組織邊界。好在互聯網和信息行業的數字化轉型已經成熟，而疫情防控也促進了教育信息化企業轉型，為生態建設奠定了基礎。
7
多重價值，多維發展
技術發展到現在，尤其是數據賦能、人工智能帶來的變革，讓更多人開始意識到倫理性的問題。在數字化促進學校轉型的過程中，不能單純以KPI來論定轉型的成效，評價轉型的結果，還要考慮社會效益、群體權益，以多重責任來塑造全面的可持續發展。
作者：王玉平（上海海事大學）
責編：項陽
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